📋 Los cinco beneficios que todo el mundo lista, y por qué ninguno te consigue el presupuesto
Los cinco beneficios de siempre son ciertos. El problema es que están formulados de manera que no pueden ser falsos, y lo que no puede ser falso tampoco puede comprobarse.
Busca «beneficios de la mejora continua» y vas a encontrar siempre los mismos cinco, en distinto orden y con distinta tipografía.
- Reduce el desperdicio.
- Mejora la calidad.
- Aumenta la satisfacción del cliente.
- Fomenta la innovación y la agilidad.
- Incrementa el compromiso de los empleados.
Los cinco son ciertos. Y los cinco son inútiles para conseguir que alguien apruebe un presupuesto, por una razón que no tiene que ver con la mejora continua sino con cómo están formulados.
El problema no es que sean falsos. Es que no pueden serlo
Fíjate en «reduce el desperdicio». No dice cuánto. No dice de qué. No dice medido cómo, ni comparado con qué momento.
Eso significa que no hay ningún resultado posible que demuestre que la afirmación era falsa. Y una afirmación que no puede ser falsa tampoco puede comprobarse.
Si no existe ningún dato que pudiera contradecirte, tampoco existe ninguno que pueda darte la razón.
Por eso estas cinco frases funcionan muy bien en una diapositiva de apertura y se caen enteras ante la primera pregunta de quien controla el gasto: vale, ¿cuánto, y respecto a qué?
La versión de folleto y la versión comprobable
Lo interesante es que los cinco beneficios son reales. Solo hay que formularlos de manera que puedan fallar.
| VERSIÓN DE FOLLETO | VERSIÓN COMPROBABLE |
|---|---|
| Reduce el desperdicio | El porcentaje de pedidos que requieren una corrección manual pasa del once al cuatro en seis meses |
| Mejora la calidad | Las incidencias de la familia «datos incompletos en el alta» bajan de catorce al mes a menos de tres |
| Aumenta la satisfacción del cliente | El número de llamadas del cliente para confirmar el estado de un pedido baja a la mitad |
| Fomenta la innovación y la agilidad | El tiempo desde que alguien propone un cambio hasta que se prueba en un equipo baja de ocho semanas a dos |
| Incrementa el compromiso | El número de problemas reportados por el equipo sube, y el de problemas que vuelven baja |
Cada fila de la derecha puede salir mal. Esa es exactamente su virtud.
La quinta fila merece una nota
El beneficio del compromiso suele medirse con encuestas de clima, que es la forma más cara de no enterarse de nada.
El indicador honesto es contraintuitivo: si la mejora continua está funcionando, el número de problemas que la gente reporta debería subir, no bajar.
Un equipo que reporta pocos problemas no tiene pocos problemas. Tiene poca confianza en que decirlo sirva de algo, o en que no le pase factura.
Lo que sí debe bajar es la repetición: cuántos de esos problemas vuelven a aparecer. Subida de reportes y bajada de repeticiones a la vez es la firma de un sistema que aprende.
El requisito que nadie menciona: medir antes
Hay una consecuencia incómoda de todo esto. Ninguna de las frases de la columna derecha se puede escribir si no mediste antes de empezar.
Y ahí está el motivo real de que las iniciativas de mejora se vendan con generalidades: no es pereza argumentativa, es que a menudo nadie conoce la línea de partida.
- No sabemos cuántas correcciones manuales hacemos al mes porque nunca se han contado.
- No sabemos cuántas llamadas de confirmación recibimos porque no se registran como tales.
- No sabemos cuánto tarda una idea en probarse porque nadie marca cuándo se propuso.
Si no hay línea de partida, cualquier promesa concreta es inventada, así que se recurre a la genérica. El problema no estaba en la redacción: estaba tres pasos antes.
El desperdicio de vender beneficios genéricos
| DESPERDICIO | CÓMO APARECE |
|---|---|
| Sobreproceso | Preparar cálculos de ahorro que nadie podrá verificar |
| Espera | Iniciativas reales paradas por no tener un número que enseñar |
| Retrabajo | Justificar un año después un beneficio que no se midió |
| Defectos | Proyectos aprobados sobre promesas que nadie podía cumplir |
| Inventario | Casos de negocio archivados que nadie volvió a mirar |
| Talento no utilizado | Gente preparando argumentarios en vez de mirar procesos |
Un Poka-yoke para el caso de negocio
La contramedida no es pedir más rigor a quien presenta. Es que la propuesta no se pueda cerrar sin la información que la hace comprobable.
| NIVEL | CONTRAMEDIDA | DE QUÉ DEPENDE |
|---|---|---|
| Débil | Recordar que hay que concretar los beneficios | Del criterio de quien redacta |
| Media | Una plantilla con un campo de beneficio esperado | De lo convincente que suene lo escrito |
| Fuerte | No se aprueba sin un indicador nombrado y su valor actual medido | De un campo obligatorio |
| Fuerte | La iniciativa no se cierra sin volver a medir ese mismo indicador | Del propio proceso |
La cuarta fila es la que convierte una promesa en una comprobación. Sin ella, cada iniciativa se discute como un acto de fe y se recuerda como una impresión.
Tres preguntas
- De los beneficios que prometimos en la última iniciativa, ¿cuál podríamos demostrar hoy con un dato?
- ¿Cuál es el valor actual del indicador que esperamos mover, y quién lo sabe?
- Si dentro de un año el resultado fuera malo, ¿cómo nos enteraríamos?
La tercera es la prueba definitiva. Si no hay forma de enterarse de que algo salió mal, es que no se prometió nada que pudiera salir mal.
Si quieres construirlo con tu equipo
Pasar de la columna izquierda a la derecha es un ejercicio concreto que se hace bien en taller, sobre vuestras propias iniciativas y vuestros propios indicadores. Formatos y duraciones en la página de formación.
Para seguir leyendo
Sobre el retorno que no aparece donde se promete, El retorno de la mejora no está donde lo prometen. Sobre la columna que hace falsable una propuesta, La columna que nadie quiso rellenar. Y sobre acumular iniciativas sin construir sistema, Cien proyectos de mejora no son un sistema de gestión.
Origen
Escrito a partir de un artículo de TheLeanSuite sobre los cinco beneficios de la mejora continua, que puedes leer aquí. La lista es suya y es la habitual del sector; la crítica a cómo está formulada y las reformulaciones son mías.
