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Tercera y última parte de una serie sobre por qué los problemas no se muestran y qué haría falta para que se mostraran. Puedes tener la aritmética corregida y la red montada, y perderlo todo en un solo caso. Porque el primer problema que alguien levanta de verdad no es
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Segunda parte de una serie de tres sobre por qué los problemas no se muestran y qué haría falta para que se mostraran. En la primera parte quedaba una cuenta pendiente: contar un problema cuesta hoy y callarlo cuesta más tarde. Para cambiar esa cuenta hay que tocar el otro
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Primera parte de una serie de tres sobre por qué los problemas no se muestran y qué haría falta para que se mostraran. Hay un tipo de indicador que todo el mundo reconoce en cuanto se le pone nombre: el KPI sandía. Verde por fuera, rojo por dentro. En el
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Tercera y última parte de una serie sobre cómo recuperar el sistema de gestión sin lanzar una transformación. Queda la parte difícil: reconstruir lo que falte. Y aquí es donde casi todo el mundo comete el mismo error, que es sentarse a diseñar el sistema completo antes de saber dónde
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Segunda parte de una serie de tres sobre cómo recuperar el sistema de gestión sin lanzar una transformación. Una vez que tienes a la vista el sistema de gestión que ya existe, aparece la palanca más barata que hay para cambiarlo, y probablemente la menos utilizada: las preguntas que se
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Primera parte de una serie de tres sobre cómo recuperar el sistema de gestión sin lanzar una transformación. Cuando se habla de sistema de gestión suele darse por hecho que es algo que hay que implantar: elegir un modelo, formar a la gente, desplegarlo. Merece la pena empezar por otro
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Nadie ha estandarizado nunca por gusto. Escribir cómo se hace algo, acordarlo con quien lo hace y mantenerlo actualizado cuesta tiempo y provoca discusiones. Si esa tarea se hizo durante décadas en todo tipo de organizaciones fue por una razón muy práctica: volver a resolver el mismo problema desde cero
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Preguntar por qué varias veces hasta llegar al fondo de un problema es, técnicamente, de lo más sencillo que existe en mejora de procesos. No hace falta formación especial, ni herramienta, ni permiso. Cualquiera puede formular la pregunta. Y sin embargo casi ningún análisis llega al final. Se detiene antes,
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El diagnóstico habitual, cuando una organización tiene datos de sobra y decisiones de menos, es que falta capacidad de análisis. Hay que formar a más gente para convertir datos en decisiones. Es una conclusión cómoda, porque tiene una solución conocida y un presupuesto asociado. Pero antes de aceptarla conviene mirar
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En mejora de procesos somos muy disciplinados con las causas. Ante un defecto no proponemos una solución en la primera reunión: vamos al sitio donde ocurre, miramos los datos, preguntamos por qué varias veces y no aceptamos la primera explicación cómoda. Sabemos que aplicar una contramedida sin diagnóstico es la
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El correo electrónico es una herramienta excelente para lo que fue diseñado: transportar mensajes entre personas que no comparten un sistema. El problema no es el correo. El problema es lo que le hemos pedido que haga: sostener el trabajo en curso de una organización entera. Y para eso no
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El pensamiento Lean lleva décadas tratando la fricción como desperdicio. Cada paso innecesario, cada espera, cada formulario que alguien rellena dos veces se identifica, se mide y se elimina. En general es lo correcto. Pero hay una excepción que hasta ahora casi no hacía falta pensar, y que la automatización