📉 El retorno de la mejora no está donde lo prometen
Se vende con horas ahorradas y esas horas nunca aparecen. El beneficio existe, pero es otro: menos sorpresas, menos dependencia de personas y plazos que se pueden prometer.
Casi todas las iniciativas de mejora se venden con una promesa de horas ahorradas. Y casi ninguna consigue enseñarlas después.
No es que la mejora no funcione. Es que el beneficio no aparece donde se prometió, y entonces parece que no apareció en absoluto.
Por qué las horas no se ven
Ya he escrito sobre esto: un ahorro solo se convierte en capacidad si es suficientemente grande para usarse, si alguien declara qué tarea deja de hacerse y si el hueco está protegido. En la práctica fallan las tres cosas.
El ahorro llega en trozos de siete minutos repartidos por el día, nadie retira nada del calendario, y el hueco lo ocupa lo primero que llega.
Prometer horas es prometer lo único que el sistema se come sin dejar rastro.
Dónde está el retorno de verdad
Lo interesante es que el beneficio sí existe. Simplemente no tiene unidad de medida en el cuadro de mando.
| LO QUE SE PROMETE | LO QUE DE VERDAD CAMBIA |
|---|---|
| Horas ahorradas | Menos sorpresas: lo que pasa se parece a lo previsto |
| Más eficiencia | Menos dependencia de personas concretas |
| Reducción de costes | Decisiones que dejan de rediscutirse cada trimestre |
| Procesos más rápidos | Plazos que se pueden prometer sin cruzar los dedos |
| Menos errores | Gente que deja de llevar la ambigüedad en la cabeza |
La columna de la derecha describe lo que nota alguien que trabaja ahí. La de la izquierda describe lo que cabe en una diapositiva.
Previsibilidad, que es lo que compra un cliente
De todos esos beneficios, el que tiene más valor comercial es el menos nombrado: la capacidad de cumplir lo que prometes de forma consistente.
Un proveedor excelente de forma impredecible es peor socio que uno correcto de forma fiable, porque con el segundo se puede planificar. Y la planificación del cliente es, literalmente, dinero suyo.
- Deja de hacer falta llamar para confirmar que algo va bien.
- Deja de hacer falta un margen de seguridad en cada compromiso.
- Deja de hacer falta reservar atención para el caso de que falle.
Esos tres ahorros ocurren en la organización del cliente y no aparecen en ninguna cuenta tuya. Pero son el motivo por el que te vuelven a llamar.
El beneficio interno que nadie cuantifica
Hay otro retorno que vale más de lo que parece y que solo ve quien trabaja dentro.
Cuando un proceso está bien definido, la gente deja de gastar esfuerzo cognitivo en interpretar, adivinar y cubrirse. Eso no se traduce en horas, se traduce en que al final del día queda algo de capacidad mental.
Y esa capacidad es justo la que hace falta para decidir bien, que es lo escaso en casi todas las organizaciones ahora mismo.
Cómo medir lo que sí cambia
Si los indicadores de horas no sirven, hacen falta otros. Estos son observables y no requieren un sistema nuevo.
| EN LUGAR DE MEDIR | MIDE |
|---|---|
| Horas ahorradas | Repetición por familia de incidencia |
| Acciones correctivas cerradas | Cuántas familias han dejado de aparecer |
| Porcentaje de cumplimiento de plazo | Varianza del plazo, que es lo que el cliente sufre |
| Número de mejoras implantadas | Cuántas siguen funcionando sin que nadie las sostenga |
| Satisfacción general | Cuántas veces el cliente ha tenido que preguntar por algo |
La última fila es mi favorita, porque es gratis de recoger y resume todo lo demás. Cada llamada de un cliente para confirmar algo es una factura por falta de previsibilidad.
El desperdicio de prometer lo que no se verá
| DESPERDICIO | CÓMO APARECE |
|---|---|
| Retrabajo | Justificar un año después un beneficio que no se midió |
| Defectos | Iniciativas aprobadas sobre una promesa que nadie podía cumplir |
| Espera | Mejoras reales aparcadas por no tener un número que enseñar |
| Talento no utilizado | Gente preparando cálculos de ahorro en vez de mejorando procesos |
| Inventario | Casos de negocio archivados que nadie volvió a mirar |
| Sobreproceso | Métricas creadas solo para demostrar el retorno prometido |
Un Poka-yoke para el caso de negocio
| NIVEL | CONTRAMEDIDA | DE QUÉ DEPENDE |
|---|---|---|
| Débil | Prometer con prudencia | Del criterio de quien presenta |
| Media | Una plantilla de caso de negocio con beneficios cualitativos | De que alguien la rellene bien |
| Fuerte | No se aprueba sin un indicador de repetición medido antes de empezar | De un campo obligatorio |
| Fuerte | La iniciativa no se cierra sin volver a medir ese mismo indicador | Del propio proceso |
La cuarta fila es la que convierte la promesa en comprobación. Sin ella, cada iniciativa se discute como un caso de fe.
Tres preguntas
- ¿Cuántas veces nos ha preguntado un cliente este mes por algo que debería haber funcionado solo?
- ¿Qué familia de problemas ha dejado de aparecer desde el año pasado?
- Si tuvieras que justificar la mejora sin hablar de horas, ¿qué dirías?
La tercera es un buen examen. Si no hay respuesta, probablemente tampoco había beneficio claro.
Si quieres construirlo dentro
Casi todo lo de arriba es cuestión de saber mirar y de tener criterios compartidos en el equipo, que es exactamente lo que se entrena en un taller sobre vuestros propios procesos. Formatos en la página de formación.
Para seguir leyendo
Sobre el tiempo que nunca aparece, ¿Dónde está el tiempo que íbamos a ahorrar?. Sobre la previsibilidad como definición de calidad, Lo que dices, lo que haces y lo que puedes demostrar. Y sobre acumular iniciativas sin construir sistema, Cien proyectos de mejora no son un sistema de gestión.
