Consultoría
Segunda parte de una serie de tres sobre por qué los problemas no se muestran y qué haría falta para que se mostraran. En la primera parte quedaba una cuenta pendiente: contar un problema cuesta hoy y callarlo cuesta más tarde. Para cambiar esa cuenta hay que tocar el otro
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Tercera y última parte de una serie sobre cómo recuperar el sistema de gestión sin lanzar una transformación. Queda la parte difícil: reconstruir lo que falte. Y aquí es donde casi todo el mundo comete el mismo error, que es sentarse a diseñar el sistema completo antes de saber dónde
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Primera parte de una serie de tres sobre cómo recuperar el sistema de gestión sin lanzar una transformación. Cuando se habla de sistema de gestión suele darse por hecho que es algo que hay que implantar: elegir un modelo, formar a la gente, desplegarlo. Merece la pena empezar por otro
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Nadie ha estandarizado nunca por gusto. Escribir cómo se hace algo, acordarlo con quien lo hace y mantenerlo actualizado cuesta tiempo y provoca discusiones. Si esa tarea se hizo durante décadas en todo tipo de organizaciones fue por una razón muy práctica: volver a resolver el mismo problema desde cero
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Preguntar por qué varias veces hasta llegar al fondo de un problema es, técnicamente, de lo más sencillo que existe en mejora de procesos. No hace falta formación especial, ni herramienta, ni permiso. Cualquiera puede formular la pregunta. Y sin embargo casi ningún análisis llega al final. Se detiene antes,
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El correo electrónico es una herramienta excelente para lo que fue diseñado: transportar mensajes entre personas que no comparten un sistema. El problema no es el correo. El problema es lo que le hemos pedido que haga: sostener el trabajo en curso de una organización entera. Y para eso no
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El pensamiento Lean lleva décadas tratando la fricción como desperdicio. Cada paso innecesario, cada espera, cada formulario que alguien rellena dos veces se identifica, se mide y se elimina. En general es lo correcto. Pero hay una excepción que hasta ahora casi no hacía falta pensar, y que la automatización
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Casi cualquier persona que haya pasado por una formación de Lean o de mejora continua ha visto esta imagen: un iceberg donde la alta dirección conoce solo el 4% de los problemas de la organización, los mandos intermedios el 9%, los supervisores el 74%, y los trabajadores de primera línea
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En el episodio 6 del podcast hablamos de lo que pasa cuando alguien se ausenta dos semanas y nadie más sabe cubrir su proceso. Este artículo aborda la versión permanente y mucho más seria de ese mismo problema: qué pasa cuando esa persona no vuelve. Casi cualquier organización tiene, en
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Casi cualquier lista de "habilidades de un experto Lean" repite las mismas cuatro cosas: saber ver el desperdicio, ir al gemba, buscar la causa raíz, usar datos. Son ciertas, pero están tan repetidas que ya no distinguen a nadie. Cualquier persona que haya hecho un curso de introducción
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Hay decisiones que se aprueban en diez minutos de reunión sin que nadie pregunte de dónde salen los números, porque no hay números. Se aprueban por convicción, por urgencia, o porque la persona que las propone habla con mucha seguridad. En mejora de procesos, esas decisiones suelen costar mucho más
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Presentar un proyecto de mejora de procesos ante dirección es un ejercicio distinto a informar al equipo que lo ejecutó. El equipo quiere entender el cómo; dirección quiere saber si debe decidir algo, y qué pasa si no lo hace. Confundir estos dos objetivos es la razón más común por