🗺️ Mapa mental: los 5 porqués
Qué son realmente los 5 porqués, cómo se hacen bien, dónde fallan, cuándo hay que parar y cuándo no son la herramienta adecuada. Resumido en un mapa.
Los 5 porqués es la herramienta de análisis más conocida y, probablemente, la peor aplicada. Se usa a diario en reuniones donde nadie la ha visto funcionar de verdad, y se abandona cuando la respuesta empieza a señalar a alguien con despacho.
Este mapa resume lo que hay que tener en la cabeza antes de usarla: qué es realmente, cómo se hace bien, dónde se rompe, cuándo hay que parar y en qué casos no es la herramienta adecuada. Sirve para repasarlo en dos minutos antes de una sesión de análisis, o para ponerlo delante de un equipo que lleva meses tratando síntomas.
1. Qué es
No es una lista de cinco preguntas: es una cadena de causa y efecto en la que cada eslabón tiene que sostenerse solo. El número cinco es una orientación de Taiichi Ohno, no una regla. A veces la causa aparece en el tercero y a veces hacen falta siete.
La prueba de que la cadena está bien construida es leerla al revés intercalando «por lo tanto». Si en algún punto deja de tener sentido, ahí hay un salto lógico, no una causa.
2. Cómo se hace bien
Antes de preguntar, ir a ver. Un análisis hecho en una sala de reuniones con el recuerdo de tres personas produce una cadena verosímil y falsa.
Cada eslabón debería poder verificarse con un dato, aunque sea sencillo: cuántas veces ocurrió, en qué momentos, con qué combinación. Sin verificación, el ejercicio se convierte en una conversación de opiniones ordenadas.
3. Dónde falla
Tres fallos explican la mayoría de los análisis inútiles. El primero: la cadena se detiene en el primer culpable, porque «quién» resulta más fácil de responder que «por qué». El segundo: se confunde el síntoma con la causa, y se corrige lo que se ve. El tercero: se aterriza en «falta de formación» o «falta de atención», que son conclusiones que no obligan a cambiar nada del proceso.
4. Cuándo parar
La señal de parada no es haber llegado al quinto porqué. Es haber llegado a una causa sobre la que alguien puede actuar, y que normalmente incomoda porque toca el diseño del trabajo, la asignación de recursos o una decisión de dirección.
Si la conversación se vuelve cómoda, lo más probable es que hayas parado demasiado pronto.
5. Cuándo no usarlo
No es la herramienta adecuada cuando hay varias causas actuando a la vez e interactuando entre sí: ahí hace falta separar variables, no encadenar porqués. Tampoco cuando la causa ya se conoce y lo que falta es decidir.
Y hay un tercer caso, el más interesante: cuando lo que hace falta no es entender mejor, sino hacer imposible el error. Ahí la respuesta es un poka-yoke, no otro porqué.
Lo que suele haber debajo de una parada prematura
Casi todas las cadenas que se detienen antes de tiempo lo hacen en el mismo puñado de conclusiones. Conviene reconocerlas.
| SI LA CADENA TERMINA EN… | LO QUE SUELE HABER DEBAJO |
|---|---|
| «Falta de formación» | El proceso permite hacerlo mal y solo la memoria lo evita |
| «Error humano» | No hay señal que avise del error en el momento en que se comete |
| «No siguieron el procedimiento» | El procedimiento no describe el trabajo real, o la vía rápida sigue abierta |
| «Falta de comunicación» | La información necesaria no viaja con el trabajo, viaja aparte |
| «Fue un caso puntual» | Nadie ha contado cuántas veces ha ocurrido |
Si la causa a la que llegas no obliga a cambiar nada, no has llegado a la causa.
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Sobre por qué cuesta llegar al final de la cadena, El quinto porqué no es difícil, es incómodo. Y sobre quién tiene que estar en la sala para que el análisis sirva de algo, No falta quien analice, falta quien pueda decidir.
