Gestionamos todo, menos la atención

El panel de control del equipo de atención al cliente era impecable: tiempo medio de respuesta, tasa de resolución en el primer contacto, cumplimiento de SLA, volumen por canal. Todo medido, todo con su gráfico. Y aun así, las encuestas de satisfacción venían cayendo trimestre tras trimestre. Nadie entendía por qué, hasta que alguien escuchó, sin buscarlo, una llamada real: el agente cumplía cada métrica del sistema, respondía rápido, cerraba el ticket dentro de plazo, pero no había escuchado lo que el cliente realmente necesitaba. Había resuelto el caso, no la situación.

El proceso estaba diseñado para optimizar lo que se podía medir fácilmente, y precisamente por eso, había dejado fuera lo que más le importaba al cliente: sentirse entendido. Ningún indicador capturaba eso, así que, sin que nadie lo decidiera explícitamente, dejó de gestionarse.

Este desajuste entre lo medido y lo que importa aparece en muchos procesos de servicio:

• Indicadores de velocidad que premian cerrar rápido, no cerrar bien.
• Guiones de atención tan rígidos que impiden adaptarse a lo que la persona realmente pregunta.
• Encuestas de satisfacción que se revisan mensualmente, cuando el problema se necesitaba corregir el mismo día.
• Equipos evaluados por cumplimiento de proceso, nunca por el resultado percibido por quien lo recibe.

Se gestiona lo que se mide, y se abandona silenciosamente todo lo que queda fuera del panel de control.

Si tu organización mide de todo menos la experiencia real de quien recibe el servicio, ese es un buen punto de partida para una conversación. Puedes escribirme desde la página de contacto.

Perspectiva Poka-yoke (Shigeo Shingo)

Este caso ilustra bien una idea que Shingo aplicaba al control de calidad de producción y que se traslada directamente a servicios: los indicadores de proceso no son garantía de resultado, y confiar solo en ellos es una función reguladora de aviso (warning method), no de control (control method). El sistema avisaba -todas las métricas en verde- mientras la satisfacción real caía, exactamente como un tablero que señala normalidad mientras el defecto ya está ocurriendo aguas abajo.

El error de fondo es una condición de proceso: se diseñó el sistema de medición alrededor de lo fácil de cuantificar (tiempos, cierres) y no alrededor de lo que definía la calidad percibida (comprensión, resolución real). No es un error de una persona ni de un turno: es un punto ciego estructural del propio sistema de control.

El tipo de inspección correctiva aquí no debería ser sucesiva (successive check), revisar la encuesta un mes después, sino mucho más cercana al momento del servicio: escuchas en vivo, revisión inmediata de casos con baja resolución percibida, o una pregunta de cierre que capture explícitamente si la persona sintió que fue comprendida, no solo si el ticket se cerró.

Lección: medir bien lo fácil y nada de lo importante no es un sistema de control, es una ilusión de control.