La reunión que no decidió nada

El comité de dirección se reunía todos los lunes a las nueve. Noventa minutos, ocho personas, ninguna agenda circulada previamente. Cada quien llegaba a pensar en tiempo real sobre temas que llevaban semanas sobre la mesa. Se repetían las mismas actualizaciones de la semana anterior, dos personas acaparaban la conversación mientras el resto asentía en silencio, y cuando por fin surgía algo parecido a una decisión, alguien decía "lo cerramos la próxima semana, hay que pensarlo mejor". La reunión terminaba, y con ella, cualquier rastro de que algo se había decidido.

Esto no es un problema de mala suerte: es la ausencia casi total de las condiciones que hacen que una reunión valga el tiempo de todos. Sin agenda previa, sin un resultado concreto que se busca, sin alguien que module la conversación para que todas las voces relevantes se escuchen, y sin que la decisión quede formalizada por escrito, una reunión no es una herramienta de trabajo: es un ritual que consume tiempo sin producir avance. Y estas reuniones, además, tienden a multiplicarse: como nada se cierra, hace falta otra reunión para retomarlo.

Las señales más comunes de este patrón:

• Nadie recibe una agenda ni sabe, antes de entrar, qué decisión se espera tomar al salir.
• Las mismas dos o tres personas dominan la conversación mientras otras partes relevantes no llegan a opinar.
• La reunión termina sin que quede escrito quién decide qué, y para cuándo.
• Los mismos temas reaparecen semana tras semana porque nunca se cerraron de verdad.

Una reunión que no termina con una decisión escrita no ha terminado: solo se ha aplazado hasta la próxima reunión.

Vale la pena preguntarse, además, por qué hacen falta tantas reuniones para empezar. Muchas veces el volumen de reuniones no es un problema de facilitación, sino un síntoma de que el trabajo no fluye de forma natural entre personas y equipos: si no hay un flujo de trabajo visible, ni una colaboración lo bastante transparente para que cualquiera vea en qué está el otro sin preguntar, y no existen caminos automáticos de escalado cuando algo se bloquea, la única forma de enterarse de nada es convocar gente a una sala. Si te suena este patrón en tu organización, hablemos en la página de contacto.

Perspectiva Poka-yoke (Shigeo Shingo)

Muchas reuniones de seguimiento funcionan, sin que nadie lo diga así, como un tipo de inspección sucesiva (successive check): un punto donde se revisa el estado de las cosas después de que los problemas ya se acumularon, en lugar de detectarlos con un tipo de inspección en la fuente (source inspection), en el propio flujo de trabajo, cuando ocurren. Cuantas más reuniones existen solo para "ver cómo va todo", más señala eso que el sistema no tiene visibilidad ni escalado incorporados donde deberían estar.

La función reguladora que cumple hoy la mayoría de estas reuniones es de aviso (warning method): si algo va mal, alguien lo menciona y se espera que otro actúe. Rara vez son de control (control method), es decir, no impiden estructuralmente que un tema se quede sin dueño o sin fecha. Un método de detección de valor fijo (fixed-value method) sencillo -exigir agenda, objetivo y responsable de decisión antes de poder convocar la reunión- convertiría ese aviso débil en un control real.

Lección: cuantas menos reuniones necesite un equipo para saber en qué está el trabajo, mejor diseñado está ese trabajo; las reuniones deberían ser para decidir, no para enterarse.